COVID-19: Como reinventar la actividad comercial y crear valor para los clientes [PARTE 2]

Por Renato Ribeiro, Consultor en CEGOC, Cegos Group

En el artículoanterior, hablamos de los tiempos difíciles por los que estamos pasando y quepusieron a prueba un conjunto de habilidades, algunas de ellas pocoejercitadas, entre ellas la solidaridad, la compasión, la paciencia, la capacidadde recuperación ... pero también la creatividad y la capacidad de reinventarnosa nosotros mismos y a nuestros negocios. Pero si, por el momento, realizartransacciones comerciales puede ser un desafío, la verdad es que tambiénexisten formas alternativas de generar valor para nuestras organizaciones. Se nos ocurren dos másobvias.

La primera es reunir información de manera estructurada sobre el impacto que la crisis está teniendo en el negocio de los clientes; qué escenarios se están considerando en términos de volver a la actividad.

Apuntar una serie de 6preguntas, 2 o 3 tan cerradas y objetivas como sea posible y el resto abiertasy que invitan a los clientes a hablar sobre escenarios y expresar el tipo denecesidades que imaginan que enfrentarán. Estos números pueden ser críticospara diseñar tu propia estrategia. Las preguntas abiertas, si se hacen bien,pueden brindarte simultáneamente aportes importantes para la estrategia y lospuntos de partida para las conversaciones comerciales más adelante, cuando seamás fácil hacer negocios.

Lasegunda tiene que ver con un recurso que en algunas industrias se ha vuelto másabundante de lo habitual.

Hablamos del tiempo.Con muchas organizaciones trabajando por debajo de su nivel habitual y conmuchas actividades para realizar desde casa, esta es una excelente oportunidadpara desarrollar demostraciones y/o capacitación sobre sus productos yservicios utilizando plataformas colaborativas. Es un modelo aplicable a robotsde cocina, soluciones de software, herramientas industriales ... lasposibilidades son infinitas. Las variantes de este enfoque pueden ser reunionescon clientes, facilitadas por sus empresas, para discutir el impacto de lacrisis y las formas de lidiar con ese impacto. Mejor aún, si la cartera declientes tiene algunos clientes que pueden desarrollar sinergias y complementariedadesentre ellos. Esto sin duda será útil para generar valor para tus clientes ypara ti.

Prometemos no dejar de lado los problemas difíciles. Una de las más obvias es qué política de crédito debemos seguir.

El nivel de riesgo,nuevamente de manera muy variada, aumentará. Debemos ser más restrictivos,perder competitividad y condenar o contribuir a condenar a algunos de nuestrosclientes al cierre de la actividad o, si podemos, hacerlos más flexibles yapoyar el proceso de recuperación. Diría que es el momento, si aún no lo tienes,de tener una política de crédito segmentada. Hay clientes que tienen unaprobabilidad muy baja de supervivencia. Permitir que se pierdan algunos de susrecursos no es la mejor solución. Para ellos, quizás hacer entregas másflexibles puede ser una forma alternativa de apoyarlos. Por otro lado, conotros clientes puede tener sentido ser más flexible, siempre dentro de loslímites impuestos por su propio tesoro e incluso obtener alguna ventajacompetitiva al reducir los plazos o premiar la anticipación. Pero diría que sinada cambia en su política crediticia, una parte importante de tu estrategiaserá ignorada.

Unanota final para el desafío en términos de habilidades que plantea esteescenario.

Desde luego, un desafíode liderazgo. Poder definir una estrategia que sea lo suficientemente robusta yadaptable a los niveles de incertidumbre que nos rodean, que ciertamenteincluye decisiones difíciles de tomar, implementar y comunicar de manera claray movilizadora a nuestras fuerzas de ventas, es establecer la barra deliderazgo para un nivel muy alto.

Vimos anteriormenteque el contacto con los clientes debería servir para recopilar informaciónrelevante y estructurada sobre cómo anticipan los tiempos más cercanos para quela empresa proveedora pueda adaptar su propia estrategia y pueda atender a losclientes de la mejor manera. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre, esteejercicio es mucho más desafiante. Todos estamos razonablemente preparados paraplanificar el crecimiento y, sobre todo, para el crecimiento marginal. A pesarde ser menos natural, incluso logramos planificar una disminución de laactividad. El gran desafío es cuando tenemos que estar preparados para lidiarcon varios escenarios posibles y con altos grados de incertidumbre asociadoscon cada uno. Esta será una competencia clave para nosotros para liderarorganizaciones en el futuro cercano.

Pero, hay al menos dos más áreas de desafíos en cuanto a nuevas habilidades para lidiar con el encierro y el post-encierro y la apertura gradual.

• Desde luego, la capacidad de reemplazar el contacto personal, tan valorado en nuestra cultura, por el contacto mediado por teléfono y plataformas colaborativas. Y si hay que llevar a cabo un proceso normal de adaptación, también hay competencias y comportamientos que son nuevos y que no pueden transferirse sin filtro, preparación y capacitación a un contexto completamente diferente.
• Por otro lado, como hemos notado a lo largo de este texto, nunca como ahora se requerirá que alguien venda y sepa cómo diagnosticar las necesidades de los clientes de una manera profunda y correcta. Lo más obvio y lo menos obvio. Nunca se analizará tanto la capacidad de agregar valor a los productos y servicios que vendemos, sino también de quienes encarnan esta comercialización.

Finalmente,una nota para la virtualización de las transacciones

Sin duda, esta seráuna tendencia que surgió desde atrás y que obtendrá una aceleración muyrelevante. Este (si ya has logrado hacer frente a todas las emergencias) es unmomento para repensar los procesos de ventas y canales y las habilidades quenecesitarás para lidiar con las nuevas configuraciones del mercado.

Los tiempos quevendrán no serán fáciles, pero traerán oportunidades. Y estarán mejorposicionados, aprovecharán más esas oportunidades y tendrán una mejoroportunidad de sobrevivir aquellos que permanecen cerca de sus clientes, estánmejor informados sobre sus planes y tienen la capacidad de ser relevantes yagregar valor a través de productos y servicios que proporcionan pero tambiénen la forma en que los venden.

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